联想集团成立于1984年，由中国科学院计算技术研究所和11名科技人员投资20万元人民币。2005年5月，联想集团完成对IBM个人电脑部门的收购，成为全球个人电脑市场的领导者，年收入约230亿美元，服务于全球的企业客户和个人客户。
联想集团的发展大致可以分为几个阶段:
第一阶段是创业和生存阶段。1984-1993年，柳传志以前瞻性的战略领导完成了联想的资本积累；
第二阶段始于1994年。解决生存问题后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大。直到2004年，联想从小公司快速发展到大公司，这是一个快速发展阶段；
2004年后，联想进入第三阶段，斥资175亿元巨资收购lM的PC部门，开始国际化战略发展。
多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略，贯彻联想的管理理念，维护和发展联想的企业文化，努力把联想集团打造成一个长期的、大规模的高科技企业。
如今，联想已经发展成为信息产业多元化发展的大型企业集团。在接下来的三十年里，联想经历了各种风风雨雨。当然也取得了一系列的成功，这就在于集团内部不断的积极变化。
联想集团战略制定与分析:
(一)从早期的多元化回归传统的核心业务
早些年，联想从PC制造业跳到IT信息服务业，再从IT业跳到定位器市场，再跳到完全陌生的房地产市场。然而，在2004年初，曾经在多元化道路上追逐IT服务潮流的联想，采取了一场引起业界关注的大规模裁员降薪，随后对I服务、软件、网络、互联网等非核心业务进行大刀阔斧的改革。以确保其未来的发展将再次押注于PC作为看家业务。这是因为多年来，联想的多元化战略并不成功，大部分非核心业务都处于亏损状态，并没有给联想带来收益。整个个人电脑消费市场仍在增长。虽然有竞争，但整个市场前景光明。只要策略得当，是完全盈利的。所以联想要全线收缩，回归传统核心业务。
(二)大规模突围路线
规模就是扩大规模，降低成本。2004年夏季促销，联想推出2999元的乡镇PC，继续扩大市场规模。到2004年底，联想又以17.5亿美元收购了IBM的PC部门，试图扩大规模。2005年，联想继续举起降价大旗。总的来说，联想实施规模战略是因为PC行业竞争日趋激烈，行业盈利能力下降，这就要求PC行业的企业在成本上做文章，努力降低成本。规模无疑是现阶段实现这一目标的最佳途径。个人电脑行业本身就存在规模经济。要实现利润最大化的目标，就要有全球影响力，这也促使联想走规模之路。
(3)开拓农村市场
2004年至2005年，联想在小城市和县级市场的销售增长率在90%以上，2006年的增长率为60%。联想副总裁杜建平表示，农村市场正处于爆发的边缘。目前，联想正在积极寻求进一步进入农村市场。
联想有强大的分销体系，这也是它的核心竞争力。随着戴尔进入中国市场，其直销模式给联想带来了很大的压力，尤其是在城市，所以联想要开拓农村市场。联想的分销体系比戴尔的直销体系覆盖面更广，在农村更有优势。戴尔首先在发达国家成功，其经验更适用于城市；联想更熟悉农村市场，占据了农村的天时、地利、人和。还有一个原因是农村的PC普及率远低于城市，所以联想要开拓新的市场，农村市场是最合适的。
(四)抢占中小企业市场
农村市场除外
联想集团成立于1984年，由中国科学院计算技术研究所和11名科技人员投资20万元人民币。2005年5月，联想集团完成对IBM个人电脑部门的收购，成为全球个人电脑市场的领导者，年收入约230亿美元，服务于全球的企业客户和个人客户。
联想集团的发展大致可以分为几个阶段:
第一阶段是创业和生存阶段。1984-1993年，柳传志以前瞻性的战略领导完成了联想的资本积累；
第二阶段始于1994年。解决生存问题后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大。直到2004年，联想从小公司快速发展到大公司，这是一个快速发展阶段；
2004年后，联想进入第三阶段，斥资175亿元巨资收购lM的PC部门，开始国际化战略发展。
多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略，贯彻联想的管理理念，维护和发展联想的企业文化，努力把联想集团打造成一个长期的、大规模的高科技企业。
如今，联想已经发展成为信息产业多元化发展的大型企业集团。在接下来的三十年里，联想经历了各种风风雨雨。当然也取得了一系列的成功，这就在于集团内部不断的积极变化。
联想集团战略制定与分析:
(一)从早期的多元化回归传统的核心业务
早些年，联想从PC制造业跳到IT信息服务业，再从IT业跳到定位器市场，再跳到完全陌生的房地产市场。然而，在2004年初，曾经在多元化道路上追逐IT服务潮流的联想，采取了一场引起业界关注的大规模裁员降薪，随后对I服务、软件、网络、互联网等非核心业务进行大刀阔斧的改革。以确保其未来的发展将再次押注于PC作为看家业务。这是因为多年来，联想的多元化战略并不成功，大部分非核心业务都处于亏损状态，并没有给联想带来收益。整个个人电脑消费市场仍在增长。虽然有竞争，但整个市场前景光明。只要策略得当，是完全盈利的。所以联想要全线收缩，回归传统核心业务。
(二)大规模突围路线
规模就是扩大规模，降低成本。2004年夏季促销，联想推出2999元的乡镇PC，继续扩大市场规模。到2004年底，联想又以17.5亿美元收购了IBM的PC部门，试图扩大规模。2005年，联想继续举起降价大旗。总的来说，联想实施规模战略是因为PC行业竞争日趋激烈，行业盈利能力下降，这就要求PC行业的企业在成本上做文章，努力降低成本。规模无疑是现阶段实现这一目标的最佳途径。个人电脑行业本身就存在规模经济。要实现利润最大化的目标，必须要有全球影响力，这也促使联想走规模化的道路。
(3)开拓农村市场
2004年至2005年，联想在小城市和县级市场的销售增长率在90%以上，2006年的增长率为60%。联想副总裁杜建平表示，农村市场正处于爆发的边缘。目前，联想正在积极寻求进一步进入农村市场。
联想拥有强大的分销体系，这也是其核心竞争力。随着戴尔进入中国市场，其直销模式给联想带来了很大的压力，尤其是在城市，所以联想想开拓农村市场。联想的分销体系比戴尔的直销体系覆盖面更广，在农村更有优势。戴尔首先在发达国家成功，其经验更适用于城市；联想更熟悉农村市场，占据了农村的天时、地利、人和。还有一个原因是农村的PC普及率远低于城市，所以联想要开拓新的市场，农村市场是最合适的。
(四)抢占中小企业市场
除了农村市场，中国还有4万多家中小企业，这也让PC厂商意识到了新的空空间。联想已将中小企业作为其主要市场之一。据估计，中国只有三分之一的中小企业拥有计算机，提高生产效率的要求使它们意识到需要使用计算机来管理生产过程。为了抢占价值新蓝海，在渠道、品牌、服务上下功夫是这项工作的重点。
戴尔的步步紧逼，行业竞争的日益激烈，行业利润率的不断下降，都迫使联想寻找新的价值蓝海。现阶段PC产品供大于求，PC行业前三，让人不敢掉以轻心。所以联想要开辟新的利润增长点。中小企业市场前景广阔，联想应该选择抢占中小企业市场的策略。
(五)“走出去”战略
联想收购IBM的PC业务后，新的联想年收入将达到130亿美元，年产1400万台PC，以7%的市场份额跻身全球PC市场前三。新联想将在全球拥有19，000多名员工，销售网络覆盖160个国家，拥有35，000个全球业务合作伙伴，积极参与国际市场竞争。
摘要:
纵观联想的发展史，联想的成功源于战略创新，而战略创新又源于联想战略决策者的长远抱负和推动创新的实践。无论是创始人柳传志还是杨都怀着打造中国百年老店的伟大梦想，坚定不移地推进联想的战略创新进程。
国内4万多家中小企业也让PC厂商认识到了新的空。联想已将中小企业作为其主要市场之一。据估计，中国只有三分之一的中小企业拥有计算机，提高生产效率的要求使它们意识到需要使用计算机来管理生产过程。为了抢占价值新蓝海，在渠道、品牌、服务上下功夫是这项工作的重点。
戴尔的步步紧逼，行业竞争的日益激烈，行业利润率的不断下降，都迫使联想寻找新的价值蓝海。现阶段PC产品供大于求，PC行业前三，让人不敢掉以轻心。所以联想要开辟新的利润增长点。中小企业市场前景广阔，联想应该选择抢占中小企业市场的策略。
(五)“走出去”战略
联想收购IBM的PC业务后，新的联想年收入将达到130亿美元，年产1400万台PC，以7%的市场份额跻身全球PC市场前三。新联想将在全球拥有19，000多名员工，销售网络覆盖160个国家，拥有35，000个全球业务合作伙伴，积极参与国际市场竞争。
摘要:
纵观联想的发展史，联想的成功源于战略创新，而战略创新又源于联想战略决策者的长远抱负和推动创新的实践。无论是创始人柳传志还是杨都有着打造中国百年老店的伟大梦想，并决心推动联想的战略创新进程。
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