德鲁克说过“企业的唯一目的是创造顾客”。这句话背后的含义是，企业要能为用户创造价值。
那么，如何才能持续为用户创造价值呢？
常识|有话说
01
第一个元素是用户
任无数次强调用户的重要性。他说:
“从根本上说，企业应该盈利，但盈利只能来自客户。
华为的生存本身就是通过满足客户需求，提供客户需要的产品或服务，并获得合理回报来支撑的；员工应该得到报酬，股东应该得到回报，世界上唯一给华为钱的就是客户。
如果我们不服务客户，还能服务谁？顾客是我们生存的唯一理由。"
既然用户这么重要，我们就要好好了解他们。
我们可以从用户特征、用户需求、用户选择三个方面来理解用户。
用户的特征关注的是用户是谁，他们的特征是什么？
用户关心的是为什么用户愿意为产品付费。
用户关心的是选择和使用产品或服务的过程是什么样子的。
让我们看一个例子。
在决定做APP之前，罗辑思维团队已经在微信微信官方账号、喜马拉雅、优酷等平台做过罗辑思维用户的用户特征分析。
他们发现，罗辑思维的用户多为年轻男性，平均年龄34岁；
一半用户来自经济发达地区，约40%来自广东、北京、江苏、上海、浙江等五省市。
用户收入普遍较高，近一半使用iPhone；用户对知识内容的需求强烈；
用户有独特的内容偏好，他们更喜欢商业、互联网、创业、心理、趋势等领域的知识内容。用户很主动，很活跃。在阅读订阅文章时，他们不仅会阅读文章本身，很多人还会浏览下面的大评论。
基于对罗辑思维用户的分析，罗振宇和他的团队觉得有必要为用户提供更丰富的内容，他们觉得内容服务的风口即将到来。用他们的话说，他们“抓到了一个大人物”。
于是，2015年11月18日，上线了。
自上线以来，核心理念就是“为用户节省时间，以知识服务为核心，帮助用户完成知识升级”。
这个核心理念之所以一直不变，是因为它仍然符合所获得用户的用户特征。
02
第二个元素是“组织”
组织的要素回答了企业的另一个重要问题，即“企业由谁组成，如何组织”？
这个问题看似简单，实则是企业“存亡”的关键。
这个问题之所以简单，是因为一个企业自然是由它的领导、团队和员工组成的。
正如任郑飞所说，
“企业的寿命可以远远长于个人，但大多数情况下远远短于个人。造成这种差异的原因是能否以适当的方式将合适的人组织起来”。
马云曾经分享过一个故事。
有一次他在日本看到一家小店，门口挂着一块牌子，上面写着“庆祝本店152周年”。
马云很好奇。这家店已经有152年了。他跑进店里，发现不会超过20平米。一位老人和一位老妇人正在做蛋糕。
马云问，“你的店已经有152年了？!"
店家:“都152年了。我们家给日本皇宫提供蛋糕。”
马云问:“为什么不想把它做大？”店家:“挺好的。我们已经在这个地方做了好几代了，我们很享受。”
马云问:“那你的孩子呢？”
店家:“孩子在京都大学读书，但毕业后也会经营这家店”。
马云分享的这个故事里的小店是家族企业。
有些家族企业之所以能延续上百年，是因为人是以血缘这种最自然的方式组织起来的，这种方式把企业的生命和家族的生命联系在一起。
所以，一个企业要想达到“活着”的目的，完成为用户创造价值的使命，就必须以合适的方式组织合适的人去做合适的事。
我们看组织要素，至少要看三个关键点，包括:领导者、团队员工、组织管理。
领导对于企业的重要性不言而喻。
有句话叫“火车跑得快，全是因为头带”。
领导者是企业的核心，创业圈有句话叫“创业者的认知边界就是创业企业的边界”。
同样，企业领导者的格局和眼光决定着企业发展的成败。
一个企业必须有一个团队，一个员工，一个领导，一个人的军队。
一般来说，高层管理团队和领导者的最佳合作是技能互补，价值观兼容。
一个好的团队通常具有以下特征:
1.有明确的团队核心，即企业领导；
2.团队成员相互信任、尊重和理解；
3.兄弟算账清楚，股权结构要清晰合理。
一个企业只有领导和团队员工是不够的。重要的是把它们组织好。
做好组织管理，需要从组织架构、组织制度、组织文化入手。
组织、组织制度和组织文化可以分别看作是组织的骨骼、肌肉和血液。
这个有机体之所以能站起来，是因为它有强大的组织框架，强大的组织制度肌肉，丰富的组织文化血液。
[S2/]03
第三个元素是“产品”
产品元素回答了企业的另一个重要问题，即“企业提供什么，如何提供”？
如果说，创造用户价值是企业存在的目标，合适的人员和组织形式是企业存在的形式，那么，产品或服务就是企业实现创造用户价值的目标并获得部分创造价值的手段和载体。
商界的一些意见领袖尤其推崇产品思维。
比如混沌大学创始人李善友有几句关于产品的名言，包括:“当商业宇宙从第十一个维度空缩减到一个维度空，剩下的最后一个维度就是产品”。
在考虑产品的时候，需要从产品研发、营销推广、商业模式三个方面入手。
产品开发是做产品，营销是卖产品，商业模式是把钱要回来。
产品开发主要有两种模式。
传统企业往往采用瀑布式的产品开发模式，严格遵循预先计划的需求分析、产品设计、开发实施、产品验证、产品维护等步骤。
瀑布式产品开发假设用户面临的问题和产品的特性是已知的。但是，严格的流程难以适应需求的变化，产品开发的失败代价高昂。
即使在软件行业，传统的产品开发方式也是瀑布式开发。
你可能听过比尔盖茨的一句名言:“微软离永远破产只有18个月了”。
这句话背后隐含的信息是，微软在交替开发的产品主要有两个，一个是Windows，一个是Office。只要一个产品开发失败，微软就有危险。
一些有移动互联网基因的公司倾向于采用敏捷开发方法。
比如小米公司的开发口号是“快速迭代，随做随走”，他们的理念是敏捷开发。
应该说，任何产品推出的时候肯定不会完美。完美是一个动态的过程，所以让产品快速响应用户需求，不断升级进化推陈出新，是保持领先的唯一途径。
产品做出来之后，就到了销售的时候。
市场营销中有一个著名的4P理论，讲的是营销的四个基本概念:
产品(产品)
价格(价格)
渠道(场所)
促销(推广)
产品开发指的是产品。
接下来的价格可以理解为产品的营销定位，也就是把产品卖给什么样的人。
场所是指产品的营销渠道，也就是把产品卖到哪里。
推广是指产品的营销力度，即如何促进产品的销售。
传统营销是针对所有人群或特定人群的无差别营销。这种方式覆盖面广，但针对性差
。
近年来，随着人工智能、大数据、云计算等新技术的应用和普及，产品营销发生了巨大变化。
现在，如果你在淘宝或JD.COM上搜索过一个产品，与该产品相似的产品会形成一个专栏，在你购物APP的主页上旋转。
04
第四个要素是“市场”
这个市场要素回答了企业的另一个重要问题，即“企业的现有环境是怎样的，是否有利于企业的发展”？
中国改革开放40年，很多企业的成功很大程度上是因为对市场环境的把握能力。
在商业史上，微软和英特尔的竞争关系非常经典。
为英特尔电脑提供必要的中央处理器，而微软则提供电脑上运行的操作系统和主要应用软件。
人们购买电脑的目的是为了使用操作系统和应用软件来完成工作或娱乐，而中央处理器就是高效完成这些任务的保障。
因此，微软和英特尔的产品形成了典型的互补关系:由于摩尔定律，英特尔需要不断推出更快的CPU来应对竞争对手AMD的挑战。
因此，英特尔希望微软跟上自己的发展步伐，不断推出需要更快CPU的操作系统和应用软件。
作者简介:教授，北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济研究奖、安子杰国际贸易研究奖等奖项。
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