“一个项目做得好不好，取决于项目经理”是很多建筑企业老总演讲中经常引用的一句话。显然，这句话对于一个具体的项目来说是成立的，但从一个公司的整体项目管理水平来看，则值得商榷。一般来说，在管理规范的企业中，项目管理的整体水平高；而在管理不到位的企业中，项目管理的质量在一定意义上只能取决于项目经理的个人水平。
企业施工项目管理涉及环节多，项目周期长。任何一个不规范的环节都有可能给企业带来经济和声誉上的损失。单个项目损失25%的惊人案例，也在媒体上看到了惊人的质量安全事故。这些事情有客观原因，但也有很多企业和项目组的主观原因。仔细分析可以发现，项目管理中的大部分问题都可以归结为两个因素:管理和人，管理的提高可以减少人员差异带来的各种问题。因此，加强项目管理极其重要。
一，建筑企业项目管理存在的主要问题
企业施工项目管理的突出问题体现在以下七个方面:
1.项目管理没有体系，项目管理的随意性很大。目前小规模企业还处于经验管理阶段，公司层面还没有规范的项目体系。有些企业用一些简单的公司级系统来代替项目管理系统。虽然一些大型企业建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系并不系统，或者说是重一轻一。系统前后环节不顺畅，系统不环环相扣，很多环节不细致，以至于达不到操作层面。
2.施工准备粗糙，没有详细的内部核算和详细的计划，所以随意性大。目前国内大部分建设项目往往要进行招标，业主往往从项目组织、技术方案、企业能力、信誉等方面进行选择。许多企业在营销中非常重视这些内容。一旦项目完成，这些非常重要的任务在内部变得非常随机。项目组织机构、目标责任、交底、施工组织计划等。都还在投标阶段，甚至有的企业在投标时给客户看，实际执行时却忘记了当初的承诺。从项目管理的角度来看，项目前期的准备工作非常重要，项目初期的随机性预示着项目未来的结果。
3.全程没有成本规划和成本控制。
项目管理成本的问题概括起来有五个方面:
(1)缺乏成本规划，甚至预算粗糙。大多数施工企业在商务阶段都会采用差别报价。如果项目中标，需要合理调整差额报价。对于采用降价百分比的，也需要谨慎调整。如果施工企业没有“先算后做”的观念，公司和项目部就很容易在费用上产生***。从管理的角度来看，项目的目标成本并不明确。
(2)没有详细的成本过程管理制度，或者制度无法操作，无法发挥作用。成本管理涉及很多环节和方面，从接待费到专业分包。如果没有详细的管理制度，一方面在执行过程中对于具体的执行者没有相应的标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督。
(3)有制度，但人为因素凌驾于制度之上，导致成本失控。如果制度执行流于形式，或者制度执行因个人的性格和好恶而不同，就可能导致工程造价的巨大差异。
(4)相关成本环节故意弯曲实际成本，损公肥私。一般企业的领导比较担心和关心。企业经常求助于项目审计，但审计过程是形式化的。在目前国内市场环境和人员专业性不足的情况下，项目成本失控是必然的。
(5)没有考核制度或成本与项目组利益的相关性太弱。如果利益和项目组的利益没有相关性或者相关性太弱，项目组进行成本控制的动力就会很弱，缺乏积极性就会削弱成本管理的水平。
4.在没有战略采购系统基本意识的情况下，设备、材料、服务等环节的频繁采购极大地消耗了公司的利润。优秀制造企业的供应链管理已经达到相当高的水平。有些企业不仅从战略高度重视采购系统，还将采购商品和产成品的库存控制在很低的水平。企业的建设项目有其特殊性，区域分散，单个项目差异明显。由于采购系统难以构建，一些大型建筑集团一般会分散采购，以保持项目的灵活性，减少组织内部的***。但是，这也降低了企业内部的共享效果。目前，很少有建筑企业集团对材料、设备、劳务等进行系统的管理和控制。，并在这些耗费成本的环节中失去提高利润的机会。
5.安全松懈，质量在利益面前扭曲失控。目前，很多工程项目存在以牺牲质量和安全为代价的“高进度、高利润”等不良现象。
6.技术既不能支撑施工业务，也不能重视施工业务中的技术总结。对于工程企业来说，技术来源于项目，服务于项目。没有项目，工程企业的技术管理就会成为无源之水，无本之木。有些企业没有专门的技术部门，即使有也流于形式。技术难以支撑项目，成为保证项目进度、提高质量、控制成本的手段。项目往往依靠自己的经验和探索来解决问题。由于项目主要依靠个人，一些项目中成熟的技术很难应用到其他项目中，这就成为企业发展的动力。
7.不重视对外结算和收款，也不重视内部审计和总结。就建设项目管理而言，项目的竣工、移交、结算并不是项目的结束。但是很多企业的项目管理不重视结算支付，项目部的职责没有履行。在公司一级，缺乏项目审计。即使发现问题，也大多是表面的，而不是通过发现问题，深入分析，找到解决方案。没有太多的企业重视项目总结。某种意义上，重视项目总结可以理解为公司进步的动力，项目部进步的动力，甚至是个人进步的动力。
大型建筑企业集团的项目管理相对较好，中小型建筑企业的项目管理相对较弱。总的来说，项目管理的问题还是很突出的。
第二，优化项目管理体系
面对项目管理存在突出问题的现状，施工企业如何更好地实施项目管理？
企业可以从两个方面努力提高项目管理水平:第一是调动人的因素。正如很多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的能力和态度，决定了最终可能的结果。建筑企业需要通过提高人力资源的管理水平来系统地提高项目管理水平。二是制度的建设和执行。就项目管理而言，笔者认为施工企业的项目管理主要包括企业的项目管理和项目部内部的日常管理。大部分项目管理的制度设计都要从公司项目管理的角度来考虑。在我看来，可以从几个方面改进:
1.项目管理系统的系统化。对于大型企业来说，大部分都建立了系统的项目管理体系，而我国大多数中小型建筑企业，无论是在对项目管理体系的认识上，还是在项目管理体系的构建上，都处于起步阶段。对于从事工程行业的企业来说，没有系统的项目管理体系，企业内部很难做到管理规范，这是一个非常严重的管理问题；但是，建筑企业的项目管理体系建设应该有成熟的经验可供借鉴。无论是已经形成的项目管理理论还是建筑企业自身的运营经验，或者是参考行业内其他企业的成熟经验，都能够支持建筑企业完成项目管理体系的设计。
2.精简和正式化该系统，以提高其可执行性。如果说制度的建立相对容易，那么要让制度顺利运行就相对困难。但在制度设计阶段就要注意制度的可执行性。尽可能在系统文化的基础上，增加项目管理的操作流程和控制形式。比如成本管理的制度，如果只是文化的字面表达，实际理解和操作起来会比较麻烦，需要增加一些成本控制的流程。同时，通过制定标准化的成本控制表，可以使系统的实施直观简洁。事实上，一些管理优秀的建筑企业已经做了很好的尝试。中建某公司通过流程和表单管理取得了良好的效果。在成本控制方面，从成本计划、成本过程跟踪控制、成本核算、成本汇总等方面，一般项目可以通过20多种形式进行控制。如果能将表格电子化，可以节省大量计算时间，如果信息化，可以进一步提高管理效果和效率。遗憾的是，笔者也知道很多企业，包括大型国有建筑企业集团，在项目管理体系的流程和形式上做得非常薄弱。他们把系统的过程和形式留给了项目管理部门。但由于其组织的临时性，项目管理部门很难将流程和表格做深入细致，导致项目管理的制度还停留在书面阶段，无法实际指导项目的实施。
3.管理体系注重系统控制和全过程控制。经典的项目管理系统向我们展示了项目管理的完整过程和关键控制环节。建设项目不仅仅是一个干的过程，一个指挥的过程，更是一个不断计划和运作的过程。项目管理体系要有系统的思维，项目管理的每一个环节都要有系统的、全过程的思维，注重质量/进度/成本的内在逻辑。此外，建立公司层面的战略采购体系，加强合同管理也是系统化管理的关键环节。
在项目管理过程中，企业需要注意几个核心环节:
(1)签订综合目标责任状；项目的责权利关系主要由目标责任状界定。目标责任状侧重于经济指标，但仅有经济指标是不够的。全面明确项目管理的质量和进度、顾客满意和标准化的要求，可以促进项目部严格执行公司规定，有利于项目管理水平的提高。目标责任状既要注重自身的完善，又要注重实施的严肃性；
(2)注重项目过程的检查；一个项目有很多风险环节。重视项目过程的检查已成为项目管理体系中的关键环节。项目管理体系要从企业法人的角度来控制风险，检查就成了重要手段。一个成熟的项目管理体系应对检查的内容、方法、频率和结果做出详细、科学的规定。中建三局通过长期的实践和经验总结，逐步总结出总部对工程质量、安全等方面的全面检查，重点是项目组对这些工作的管理，逐步由现场检查向现场管理检查转变。检查内容侧重于各种记录和记录的真实性，取得了良好的效果。
(3)注意总结:项目的总结需要从多方面进行，包括技术管理、业务等方面。总结的目的是找到企业在其他地方推广的最佳时机，同时避免该项目的教训在其他项目中的重复；不善于总结的企业难以前行，同样不善于总结项目的项目管理体系也难以实现自我提升；
(4)注重兑现和惩罚，使项目管理的底线逐渐清晰；目前，根据国内工程行业的管理情况，在项目管理中采用一定的负激励是非常必要的，在制度设计中也有必要使用这样的手段。笔者的建议是:惩罚措施要逐步细化到每个项目的流程中，只有结合项目的实际操作流程，才能达到可操作的程度；实施的基础是通过各种渠道获得的，如对项目过程的检查和审计；包括经济处罚，个人前途甚至法律责任。
项目管理是施工企业管理中非常重要的一个环节。作为企业利润的来源，项目管理规范化，既能保证利润，又能有效控制风险，提高客户满意度，从而支撑企业持续、稳定、健康发展。在建筑企业的管理实践中，我们也可以得到同样的启示。标准化项目管理促进企业发展。
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