作者：刘百功德荣投资集团 董事长普智管理咨询 创始人镐略家业传承研究院 院 长中外管理利润倍增中心 学术主任工信部人才交流中心 受聘讲师西南财经大学·西部商学院企业赋能增长研究中心 执行主任
作者简介:刘百工德融投资集团董事长、普智管理咨询创始人、高略家族传承研究院院长、中外管理利润倍增中心学术总监、工业和信息化部人才交流中心客座讲师、西南财经大学西部商学院企业赋能成长研究中心执行主任
*****说，“中国将坚定不移地坚持改革开放。改革开放没有止境，只有不完成的时候。”
我说:“企业要坚持变革、转型、升级，因为外部变化不会停止，客户需求会持续，快速变化不会停止，员工需求不会停止，竞争对手也不会停止...所以，企业变革永远不会结束，只有进行时，没有完成时。”
一是“削足适履”的管理改革
1.穿IBM鞋，走国际化管理之路。
从1998年开始，华为陆续引入“集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制”等变革。
改变可能会失败，但不改变就一定会失败。知道如何改变比知道为什么改变和改变什么更重要。
任的管理改革分三步走:先刚性，后优化，再固化。
2、12年，管理变革三部曲
1)独立优化阶段(1996-1998年)
此阶段主要工作:起草华为基本法，QC质量圈，ISO质量体系认证，各项功能优化。
标志性事件:1996年市场部辞职；1998年，华为基本***式实施。
2)引进***阶段(1998-2008年)
华为开始了从“游击队”到“正规军”的转型。
这一阶段的主要工作:引进和***西方管理体系，建立产品开发管理机制、运营管理机制和人力资源管理机制。
西方管理体系的流程控制点太多，降低了运营效率，容易滋生***和教条主义。
3)创新发展阶段(2008-2010年)
这一阶段的主要工作是进行以一线运营需求为中心的组织和流程变革。
任:西方企业在中国成功的不多，就是照搬西方管理；我们要善于总结我们为什么成功了，坚持我们已经成功的东西，我们以后还会如何继续成功。那么，我们应该用西方的方法来规范这些管理哲学思想，使之标准化、基线化，有利于广泛传播和掌握。
3.变化的价值
华为管理层改革的价值在于，通过自主优化，管理层能够了解企业的真实需求；通过引进***，迅速转化为职业化、专业化；创新发展阶段是打造企业核心竞争力和原创管理的关键一步。
第二，转型过程
1.启动集成产品开发(IPD)项目。
端到端流程就是从客户需求的末端到满足客户需求的末端提供端到端的服务。端到端的输入就是市场，输出就是市场。
2.铁腕实施，实现端到端交付。
沿着客户价值创造链条梳理，打通端到端的流程，将这些经过测试、稳定运行的流程固化到企业信息系统中，使这些流程可以电子化管理。同时可以将运行数据固定在数据库中，从客户端(需求)到客户端(供给)进行最简单、最规范、最少情绪化的控制，从而摆脱对人的依赖。
统一:系统、过程、代码和形式。
第三，告别粗放式增长
华为精细化管理的四项改革措施:
1.整合财务转型(IFS)以提高利润率。
2.整合生产系统，提高生产效率。
3.从小农户采购到电商对接。
4.面向客户的特种部队“铁三角”基层作战单位
华为“铁三角”基层作战单元:客户经理、解决方案专家、交付专家。
第四，激活团队
1.不会被烧死的鸟是凤凰。
1996年市场部集体辞职(P20)。
素质不仅仅是认知能力，更是品德和工作能力，也就是贡献和结果。
2.三鼓励三优先。
优先级:
1)优先从优秀队伍中选拔干部，做出成绩的队伍要有干部。持续达不到管理目标的主管应被辞退，被辞退的部门副职不能晋升为全职；
2)优先选拔责任结果良好，在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部储备队伍进行培训(华为大学第一期在尼日利亚举办)；
3)优先选拔具有良好责任心、自我批评精神和领导风格的干部担任各级领导。
三:鼓励:
1)鼓励政府干部到一线工作，特别是到海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励向海外艰苦地区大幅度倾斜；
2)鼓励专家人才进入技术和业务专家职能发展通道；
3)鼓励干部向国际化、职业化转变。
3.干部选拔和考核
华为的干部选拔“三权分立”机制:业务部门有提名权，人力资源系统有评论权，党委有否决权。
干部考核机制:
1)以责任-结果为导向，关键事件的个人行为评价机制；
2)基于公司战略层级述职的绩效管理机制，即个人绩效承诺和末位淘汰；
3)基于各级岗位按资格标准认证的技术和业务专家晋升机制。
任:如果我们把每个英雄的历史都考虑进去，那会毁了公司的未来。
资格制度的实施发挥了重要作用:
1)用于人才选拔，建立明确的行为评价标准，资格制度成为竞争上岗的主要依据；
2)为员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工“与企业共同发展”的价值追求；
3)胜任能力培训，通过资格认证，将员工的能力与标准进行对比，找出差距，从而进行系统的、有针对性的培训；
4)为基于能力的薪酬体系的建立奠定了基础。
第五，建立股权激励机制
1.“基于知识的学说”
管理者与员工的矛盾，其实就是公司长期目标与个人短期利益的矛盾。
员工根据业绩获得一定的股份认购金额，员工可以自愿购买股份，并根据股份获得分红；这些股票不允许在员工之间买卖。员工离职，所有股份由华为回购。
知识可以产生巨大的增值价值，员工通过知识获得资本，可以极大地激励和团结员工。这就是华为“知识本位主义”的含义。
2.四大规模股权激励计划
1)创业初期的股票激励；
每股10元，税后利润的15%作为期权分红。
华为薪酬=工资+奖金+股票分红。
2)互联网泡沫时期的股权激励；
SARS期间的自愿减薪运动；
4)全球经济危机期间的激励措施。
3.全员持股，基业长青。
华为的股权激励机制，一方面降低了公司的现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳定了创业团队。
任郑飞的权威不是通过控制员工来实现的，而是通过激发员工的意愿和奉献精神来实现的。
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